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知识管理有那些模式?

归档日期:07-01       文本归类:知识模式      文章编辑:爱尚语录

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  BOSS商学院专注商学教育10余年,30000+学员遍布全国。在互联网+时代,携手知名经济学家、行业大咖及实战企业家,重新定义企业家学习新模式,打造一所随时、随地学习的企业家商学院。知识管理包含的模块:知识需求(地图)、知识生产、知识评审、知识获取、知识互动、知识激励、知识审计”等11个大模块,150个功能点。

  system),是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统,通常有计算机系统支持。

  构建企业知识库,对纷杂的知识内容(方案、策划、制度等)和格式(图片、word、excel、ppt、pdf等)分门别类管理。

  构建知识权限体系,对不同角色的员工开放不同级别的知识库,保证企业知识安全。

  依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划,随时自我充电,成为“学习型团队”。

  提供知识问答模式,将一些知识库中缺少的经验性知识,从员工头脑中挖掘出来。

  铁打营盘流水的兵,不断有人进入,有人离开,他们创造的知识,应该却应成为企业的资产。

  如今,知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩,一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。那么,知识管理究竟有多么重要,它能给企业带来多大好处,怎样才能“管理”好“知识”,我国企业将如何面对知识管理的浪潮?这些问题,笔者无法做出全面的理论分析。因此,本文将汇集一些知识管理的突出案例,以起到资料收集的作用,并希望能够找到一些答案。

  在当今的股票市场上,软件开发与生物工程技术等公司的价值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。甚至在生产制造这样的传统产业中,企业也通过技术诀窍、产品设计技能、问题解决专家、个人的创造以及创新能力来获取并保持自己的竞争优势。而知识管理正是这样一门学科,它研究如何获取以上面这些知识为基础的能力、并且如何为实现组织的整体利益而保存和分配这些能力。它协助管理人员在面临变化时创新及适应,并藉此提高组织的价值。

  首先,通过提高生产水平,扩充生产规模带来的投资报酬逐渐降低。TQM、Reengineering以及Activity Based Costing 等等管理及评估耐久资产的工具相当丰富,并且已经为大量的企业所运用(对于国外而言)。一流的生产已是企业在竞争中立足的必要条件。因此,企业现在视管理知识及创新程序为提升客户满意度增加竞争优势的最重要做法。

  第二,由于第一点同样的道理,全球经济在过去五十年已经由一个几乎纯以制造为基础的价值体系,显着地转型为一个以智能及技术为基础的价值体系。在美国,制造业员工在一九八○年仅占劳动人口的34%,在一九四○年则占57% (一九○○年占76%)。此外,投资人现在最注重的,是拥有相关管理技术以及能够适应环境变动的企业,而不是其固定资产的价值。一家公司的未来及价值,比过去要更依赖其快速引进新产品、开发新市场,及迅速响应威胁的能力。

  第三,“创业型经济”(entrepreneurial economy) 的兴起。随着企业文化重要性的高涨及创投基金的兴起(单单在美国,就从一九八五年的一百四十亿美元增加到一九九七年的四百六十亿美元),创业型经济兴起。因为一位创业家的重要才能就是将价值重新发挥在新的经营模式,所以改变的脚步将持续加速。这些新的企业模式持续不断对现有的销售、管理、及融资方式带来挑战。

  最后,科技本身已创造了知识管理的必要性。撷取信息、知识、及资料的能力,已经远超过人们以集中的方式吸收及分析信息的能力。如果员工有存取信息的技巧与可掌握趋势与机会的工具,企业在面对市场变动时就拥有明显的竞争优势。

  知识管理确保人们拥有其所需要的技术及信息,以便适当地评估企业问题及其机会,并且藉此协助人们对不断变动的社会、产业、经济、及客户需求的环境有所准备。

  毕马威的调查结果表明知识管理不是一时流行的一个时尚,而是一个很值得研究、关注的课题。调查结果还显示企业在执行知识管理方面虽然还有很多困难,但是真正执行知识管理方案确实能够带来好处。

  调查显示,人们对知识管理的认识和态度明显转变。只有2%的人认为知识管理仅仅是一个暂时流行不久即会被人遗忘的线月Cranfield管理学院信息系统中心的调查中还有高达三分之一的人认为知识管理只是暂时流行。

  这表明知识管理越来越重要,而且也得到很大的发展。其中10%的人认为知识管理明显地改变了他们所在组织的业务方式。

  调查结果还表明人们对知识管理的认识随着组织规模的增大而加深。几乎所有的大公司的被访者都听说过知识管理,而其它企业的被访人里有接近五分之一的人从来没听说过知识管理。

  43%的人认为他们所在的单位应实施一种恰当的知识管理方案。其中最大的一些企业人员中的2/3这么认为,其它组织这个比例只是1/4。

  知识管理使它的追随者获得了惊人的回报,在这一部分,我将列出四个知识管理的受益者,看看他们是如何进行知识管理的。

  1998 年,格林斯和他的小组利用知识管理方法为 BP 阿莫科公司节约了 7 亿美元。“格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手。”1997 年,英国石油公司(British Petroleum)的首席执行官约翰·布朗(John Browne)请他领导一个项目,其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段,来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司(BP Amoco)。格林斯和他小组中的九名伙伴一起,利用第一年的时间深入钻研,对所采取的做法进行了一些调整,当年节省了 2,000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来,全年使公司的财务盈余增加了 2。6 亿美元。他是怎样做到这一点的?

  在呆板的、分权管理的 BP 阿莫科公司,126 个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其它业绩的业绩承包书,之后便多半只能好自为之了。因此,格林斯物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。

  这里揭示出了知识管理的两个关键原则。第一,周密筹划你的试验项目以便使其获得成功,具体做法是物色那些希望让这些项目起作用的人,同时回避玩世不恭和溜须拍马者。

  第二,“每一个公司都有你可以依靠的显着的文化特征。”在 BP 阿莫科公司,业绩承包书具有誓言一般的严肃性,人们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。

  在 1998 年内,格林斯总共搞了 15 个能够利用知识管理赚钱的项目,其中包括:帮助公司进入日本零售市场;缩短一个聚乙烯生产厂的停工期;对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。

  格林斯用下面的一番话阐明了另一项关键的原则:“如果你说‘告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况’,人们会有抵触,倒不是因为他们不想告诉你,而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。但是如果你问得非常具体,他们会很高兴地回答你。这个办法,格林斯称之为“同行协助”。

  格林斯的又一个办法是战后评论。这是从美国陆军的做法中借鉴来的,它指的是一边做事一边学习,利用短短的 15 分钟时间询问以下四个评估性问题:原本应该发生什么事情?实际上发生了什么事情?为什么会出现变化?我们能够从中汲取什么教训来指导实践?反思的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。这三个手段本身都十分管用,而且它们还可以应用在网络的创建上。格林斯总共创建了 20 项这种知识资产,题目主要是对于结构调整,BP 阿莫科公司了解些什么?对于在新市场建立销售点呢?对于炼油厂的停产检修呢?,等等。格林斯强调说:它们并不是最重要的东西。在任何知识资产中,最重要的东西是与有关人员的联系。

  格林斯的另外两种手段是借助技术与人联系。其一是为了方便寻求专家帮助,他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网电线 万多名雇员(公司的雇员总人数为十万名)已经把自己纳入了连接中。另一个手段是一种新技术,可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享白板等。它的功能相当强大,能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说,虚拟团队协作是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。

  格林斯几乎没有发明任何东西。BP 阿莫科公司的这套工具活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计,BP 阿莫科公司中有 30 到 40 个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通,还有更多业务单位正在迎头赶上。有 300 多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。格林斯说:我想我弄丢了自己的饭碗。

  每个人都是知识的源泉,每个人都可能产生灵感。所谓知识管理,自然包括对下属员工知识的开发、管理与运用。这就要求管理者同他的下属能够有更深层次上的合作。有些国企领导高高在上,与知识管理的要求相去甚远。这种要求其实一点不过分:一是要平等,不是级别上的平等,而是创造力上的平等;二是要联系,要有密切的,方便的联系。

  Sun微系统公司的董事长兼首席执行官一直坚信,“只有连网的计算机才能称得上是真正意义上的计算机”。随着万维网和企业局域网的爆炸性的增长,这种观点已经被证明是当代最重要的技术预言。

  Sun公司实际上也实践了这种观点。最近,Sun公司启用了一种新的非常强大的知识系统以便加强其销售过程。

  Sun公司总部位于著名的加州“硅谷”,通过其SunWEB内部网将公司遍布全球的20,300多雇员紧紧连在了一起。最新的统计表明,公司一共有1,000多个网络Web 服务器支持着25万多个网页。通过这种内部网络来分发公司的文件,每年可以节省25万美元。现在公司的这方面的花费仅相当于原来的5%。

  当然,这还不够。更重要的,通过在线提供产品目录和技术信息等服务可以加强公司与客户及供应商之间的联系。

  作为一家领先的为企业内部网和网上交易提供硬件、软件等方面服务的供应商,Sun的销售收入现在有超过90%是由开发出来还不超过一年的新产品提供的。而它还在试图不断地扩大它的产品线,同时缩短每种产品的生命周期。这样做的结果是,公司发现几乎不可能快速地有效地培训销售人员来适应新的要求。再也不能依靠传统的课堂培训方式,这种方式往往使销售人员必须很长一段时间不能同客户保持联系,给它们灌输大量的信息,差旅和住宿费用也很高。集中在总部对销售人员进行培训的成本大约是每位员工每周2,225美元,当然这还没包括由此丧失的销售机会成本。因此怎样帮助公司的销售人员在保证不和客户断绝联系的前提下发展其知识和技巧已变得非常重要。

  于是,Sun公司开发出一种被称为“SunTAN”的以内部网为基础的知识和培训系统。这个有着美观和易用界面的网络将存放在内部网上的销售培训信息,销售支持资源,产品更新和原料,竞争策略和一系列的其它方面内容都能够连接起来。

  SunTAN经理发展了一种以“分层存储管理模式为基础”的“分布式的学习体系”。换句话说,他们能够确保,让尽可能多的网络带宽被应用于其产品介绍或学习上。譬如,将一个有关公司服务器新产品的演示媒体传送到昆明销售中心的服务器上。于是,中国西南地区的客户就可以以更快的速度(通过访问昆明的那台服务器,而不是美国的那台)来观看演示了。同样,SunTAN的操作员也能够将信息资源上载到服务器上,以供用户直接下载到本地的服务器加以应用。这样保证了更快的连接和可以利用更丰富的视频、音频和动画等多媒体方式来提高服务质量。

  这种方式越来越引起人们的关注。而且,这种根据需要而学习的方式相对于以前传统的课堂学习方式的优点也是很明显的。当一篇报告被以视频的形式存储的时候,这种新的多媒体可以使用户摆脱枯燥乏味、单调的持续的信息灌输,变得更能吸引人。电脑培训方式可能在不远的将来会变得更象是一种功能增强了的电视,“我们正开始在培训方面尝试一些人们以前根本不能做到的事情,”雇员培训经理Jerry Neece认为。事实上,SunTAN承诺要彻底改变公司的学习方式。“通过这种新的远程学习方式,你不再需要死记所有的知识,”他补充说,“你唯一需要记住的是知识的存储位置,也就是当你需要的时候,在哪儿你才能获得需要的信息。”

  最重要的是,SunTAN承诺增强销售人员的工作的有效性、提高其工作效率。“我认为销售人员对服务器产品系列是非常了解的,因为他们非常清楚公司的销售收入的几乎80%都是来自它们,” Neece解释说。“但是其它的产品是什么情况呢?当你想要了解它们时,你往往想尽快找到和它们相关的信息。这就是SunTAN的价值所在。因为它是一种可以实时查询的系统,你能够很快找到你需要的信息。我认为它将有助于我们扩大销售收入。根据80/20原则,如果公司销售收入的80%是依靠其20%的主要产品销售得来的,那么你可以借助于SunTAN这种方式通过提高另外的80%的其它产品的销售来达到提高总体销售的目标。”

  所谓创新,往往是将某一领域的原理运用到另一领域上。因为很多东西都是相通的。比如,没有人会把酱油瓶放在书房里,而把墨水瓶放到厨房里。道理很简单:东西因该放在它被使用的地方。而现实生活中我们却因为“不知道”这个简单的道理而累人累己:我高中时到云南大学附属医院看病,其程序之艰巨让我不寒而栗:先到一号楼一楼挂号,然后到二号楼三楼就诊,拿到处方后到二号楼二楼药房计价,然后回一号楼挂号室旁的收费室交钱。拿到收据后再回二号楼药房取药----大功告成。

  不难想象,在管理上类似的情况会给企业造成多大的损失!而Sun公司只是极好的运用了这个道理:将信息放在离使用者最近的地方,把原本存储在总部服务器上的信息,根据需要分散到各个销售中心,及利用了最先进的方法,又避免了网络拥挤带来的问题。

  知识管理和信息技术是密切相关的,作为全世界最著名的软件公司,微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具。

  1995年微软为解决共享问题,创建了一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心,其信息服务小组开始实施这一内部网项目,以使信息可以在整个公司内部方便地获取。

  在项目的开始实施时,内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性,从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目,与内部网项目小组一起协作完成各项任务。得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。

  要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试(向一定的员工发放目录卡片,每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息,公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。),分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础,他们将内部网上的信息进行分类。同时,这个操作方式也不断演变,他们也一直在密切关 注内部网的使用,以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。

  内部网作为一种新的方式,还必须鼓励员工应用内部网,这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外,还从战略上宣传内部网的重要性,强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传,从而在内部网上建立了一个“用户小组”,编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起,共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。

  有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的,微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法,解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页,代表一个原点,纵轴使公司竞争对手的公司,横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯(Dow Jones)动态信息,这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新,而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈,这样用户可以通过简单的内部网浏览,轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料,高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。

  当内部网的基本架构到位之后,还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息,通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式,主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息,微软的内部网将越来越具有个性色彩,根据每个人所处部门的功能和对信息的需要,使内部网具有客户化和个性化的提点。

  总得看来,微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能:

  1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版,然后做多个链接到各地,降低了复制劳动和过时信息的数量。

  3、提高了应用的综合性,通过在内部网上运行,将应用安置到页面上,旁边有使用说明,降低了支持劳动。

  5、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web 出版者和开发员,使得许多部门都能够指定一个版主,或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。

  除了一举几得外、节省成本外,微软的做法令人感受最深的就是:它能保证让每个员工都参与进来。这可能就是我们所说的主人翁意识。要使员工有主人翁意识,并积极地参加组织建设,我认为,组织应该给与员工两种信任,即物质的和精神的信任。对于前一种,微软并不是靠高工资,而是靠高股份。微软的每一个员工都根据他的职位和贡献持有相当的公司股份。相对于其他公司,微软在这一点上做得相当彻底。而对于精神上的信任,微软同样走在前面。微软的内部网从建立到完善到使用,一直是围绕员工的实际需要进行的,只有这样的信息共享系统才能产生巨大的效益。

  安永公司认为知识管理需要高级管理层的支持才行,同时它还认为知识管理需要一套框架,而且建立这样的框架需要组织结构的响应调整以适应、促进知识管理。

  在安永公司里,它们尝试采用了业务处理和知识管理系统。这样员工能够很容易地获取为战略性的业务决策所必需的技术和知识,而且公司对这些系统也在不断作出调整。安永公司为提高知识管理水平设立了如下相关知识管理机构:

  位于Cleveland、巴黎和新加坡业务知识中心(CBK)是安永公司的基本咨询知识仓库。这个业务知识中心从各种内外部资源获取知识和信息,管理和维持多种知识仓库并将这些知识通过不同的电子方式分发给公司的咨询顾问和客户。

  位于德克萨斯的Las Colinas的业务转化中心(CBT)主要负责开发促进和支持所有的咨询服务能力的方法、工具和技术。

  总的区域性的富有经验的实践者团队可以在象供应链管理、客户服务、产品开发以及共享服务等方面通过语音邮件和群件网络来及时交流一些重要的关键知识和领先实践。

  位于波士顿的业务创新中心(CBI)的主要研究集中在业务变化领域。创新中心负责安排全年研究日程并提供一个安永倡导的主要是首席执行官和其它变化管理人员参加讨的论,以应用领先经验。

  上一部分所列公司在知识管理中的创新以及得到的收益确实令人叹服。也给人很多启示,那么,我国企业如何面对知识管理的浪潮?我国知识管理又存在哪些问题?中国人民大学经济管理学院陈幽弘先生一语中的:“我国的办公自动化是以技术设备的配置为主体,而不是以管理理论、管理思想特别是管理方案的创新为支撑点。以这样的方式实行的办公自动化是高投入和低产出的。”(7)

  要解决这个问题,需要企业拥有一种崇尚创新,奖励改革的文化,还需要政府长期的支持。有两个例子,或许能给我们一点思路。

  在一项名为MAKE的评比中,诺基亚被评为99欧洲最受推崇知识型企业。这项研究和评测主要是由Teleos发起的,Teleos是一个最佳知识实践传递的主要倡导者和推动者。这项评比MAKE(Most Admired Knowledge Enterprise)已成为一种国际性标准。

  诺基亚之所以能够当选主要是因为它创造了一种强调学习的知识型文化,这种文化鼓励创造、创新、并倡导 发挥隐含知识的作用,推崇创造性、网络化和知识共享。

  当选企业主要由231为首席知识主管和领先的知识管理实践者选出的,他们被要求来给欧洲的企业(在欧洲建立 总部在欧洲)从8个不同的指标来打分,如在创造文化、培育创新以及最佳化知识资产等方面。

  其二 英国欲成立知识银行以支持知识型企业 (9)

  为解决知识创新型企业融资难问题,英国主管科技和工业政策的贸工部正在考虑设立“知识银行”,希望以此探索一条为知识创新企业提供资金支持的新途径。

  英贸工部介绍说,知识创新型企业,是知识经济发展的重要驱动力。但此类企业在创立之初一般没有多少资产担保,因而难以从银行渠道筹集到资金。由于这些企业多涉足具有一定风险性的新兴经营领域,银行在为其提供借贷问题上通常存在顾虑。另外,知识创新型企业规模一般相对较小,也不太容易吸引风险资本。

  “知识银行”运作,目前初步形成几种方案。其中之一是采用基金方式。该基金将主要 通过发行债券而吸引私营部门投资,政府亦可为其注入少量资金。这些基金随后将通过专门机构或普通的银行渠道,借贷给合格的知识型企业。还有一种方案是知识银行通过政府担保的方式运作,以此鼓励银行为知识创新型企业提供借贷。

  对于政府的支持笔者并不担心。我国企业自身也是舍得投入的。确实,我们已经落后怕了。但是,投入之后呢?如果投入不是为了有所产出,而是为了显示“已经有所投入”的话;或者说,投入之后,就认为万事大吉,以“先进企业”自居的话,我们就再也摆脱不了落后了。

  施乐中国有限公司高级副总裁何桦先生在1999施乐数码文件数理技术博览会开幕式上的演讲中说:“在传统工作环境中人们对共享有一种自然抵制。在这种环境中,虽然知识就是力量,但是保守知识又是司空见惯的。我们发现要真正地改进知识共享需要营造一种有利于共享的环境。”的确,我们不仅仅需要物质上的投入,更需要思想上的投入,精神上的投入

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